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De: Manejo de conflictos – Paso a Paso 36

Ideas para ayudar a resolver los conflictos con las comunidades y entre ellas

por Scott Jones.

Los bosques del sudoeste del Camerun son un valioso recurso natural. Hay muchos conflictos de intereses entre la gente de la localidad, las organizaciones gubernamentales y las empresas. Un ejemplo de esto es la explotación de un árbol muy útil llamado Prunus africana. Una empresa europea usa la corteza del Prunus para producir una medicina para el tratamiento de un tipo de cáncer. La gente de la localidad gana dinero suministrando corteza a la empresa. La demanda de corteza de Prunus es alta y la explotación rápida amenaza su supervivencia.

En una región, un conflicto de larga duración entre los aldeanos, la empresa y el Ministerio del Medio Ambiente (MINEF) se estaba agravando. Funcionarios de un proyecto del gobierno estaban trabajando en la región para manejar el conflicto. El objetivo era de que todos los que estaban involucrados llegaran a un acuerdo sobre cómo obtener los beneficios de la explotación del Prunus sin destruirlo completamente, causando así daño al medio ambiente y enojo entre ellos. Los conflictos eran intensos: parecía no haber salida. Algunas personas estaban muy enojadas y usaron la fuerza, incluso la violencia física, para salirse con las suyas, desconociendo el derecho de los otros. Alguna gente carecía de confianza y se retiró de todo tipo de confrontación.

La primera reunión

Comenzamos en una reunión de la aldea a la que asistieron todos los aldeanos que estaban interesados. La reunión fue dirigida por un equipo de tres personas del proyecto del gobierno. El propósito de la reunión era de ponerse de acuerdo en una posición ‘de la aldea’ para la reunión siguiente en que estarían presentes la empresa y el ministerio.

La reunión comenzó en forma promisoria pero muy pronto se calentaron los ánimos: era evidente que los aldeanos no estaban unidos. Aparecieron tres corrientes de opinión principales en la aldea: los ancianos, las mujeres y los jóvenes. Cada grupo tenía ideas diferentes, sus propios líderes de opinión y gente que se quedaba callada. Quedó en claro que habían profundos conflictos entre los grupos, no solamente en relación con la explotación del Prunus. Mientras que la mayoría compartía el objetivo de ganar ingresos del Prunus sin explotarlo en exceso, la desconfianza y los malentendidos eran comunes.

El equipo del proyecto pidió una suspensión momentánea de la reunión. Entonces se reunieron en forma separada con diferentes grupos e individuos. Los miembros del equipo escucharon, llegaron a entender los puntos de vista y ofrecieron sugerencias. Los ánimos se calmaron a medida que se establecía una plataforma común. Se reanudó la reunión de la aldea, la que se desarrolló bien. Los aldeanos no llegaron a una posición unida para presentar a la empresa. Pero acordaron que, antes de que ésta fuese factible, tenían que resolver sus propios problemas entre ancianos, mujeres y jóvenes. También acordaron que cada persona trataría de entender los puntos de vista de los otros y de pensar en forma creativa para encontrar soluciones. La reunión terminó pero por varios días el equipo continuó reuniéndose con grupos de aldeanos.

La segunda reunión

La segunda reunión tuvo lugar dos semanas más tarde. Estuvieron presentes los aldeanos, un representante de la empresa y dos funcionarios del gobierno. Nuevamente el equipo de proyecto condujo la reunión, pero esta vez no eran neutrales: tenían interés en un resultado en particular: el manejo sostenible de los recursos forestales para beneficio de la comunidad. Habían dejado de ser mediadores para transformarse en negociadores (véase la página11).

La reunión comenzó mal cuando varios participantes llegaron atrasados. Cada grupo presentó sus posiciones y éstas fueron discutidas. Surgieron discusiones acaloradas y algunos participantes se marcharon.

Habían dos dificultades principales. Primeramente, las divisiones dentro de la aldea eran todavía muy obvias. En segundo lugar, la gente tenía elevadas expectativas de la reunión. El equipo pidió una suspensión para que se calmaran los ánimos y para poder discutir en grupos pequeños. Cuando se reanudó la reunión, su objetivo se cambió a tratar simplemente de comprender los puntos de vista y preocupaciones de los otros. Los acuerdos o soluciones tendrían que venir más adelante, después que la gente se asegurara de que todos los puntos de vista se hubiesen expresado y comprendido.

Progreso lento

Las discusiones continuaron y las preocupaciones se pusieron de manifiesto. ¿Cuánta corteza se podía cosechar? ¿Por quién? ¿Cómo se iba a calcular el pago? ¿Quién recibiría el dinero? ¿Cuánto debía ir a parar a los fondos de la aldea? En ocasiones, el debate se acaloró nuevamente. Con gran pericia el equipo mantuvo la reunión bajo control.

No se consiguió llegar a un acuerdo final pero se lograron progresos. La reunión dio varios resultados importantes. A pesar del enojo y de la emotividad, se habían mantenido las comunicaciones. Todo el mundo se sintió comprometido a encontrar una solución. Todos habían expresado sus puntos de vista y habían empezado a entender el punto de vista de los demás. Los verdaderos problemas, algunos de ellos previamente ocultos, se habían sacado a relucir. Todos estuvieron de acuerdo en continuar con objetivos más cuidadosamente estructurados, con el propósito de un acuerdo final.

Descripción de un conflicto

Desarrollar una descripción del conflicto si fuese posible con todos los grupos en conflicto presentes. Generalmente es útil poner la descripción por escrito; aunque esto no se debe hacer si los analfabetos se sintiesen excluidos. Si fuese apropiado, dibujar gráficos y mapas para mostrar los puntos conflictivos.

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