El terremoto de Cachemira en el 2005 proporcionó a Tearfund la oportunidad de desarrollar su entendimiento y práctica en la rendición de cuentas a las personas a las que sirve. El terremoto ocurrió en la región de Cachemira en Pakistán, matando a aproximadamente 73,000 personas y dejando estimadas 3,3 millones de personas sin hogar. Tearfund estableció un programa para suministrar viviendas de emergencia y satisfacer las necesidades de agua y saneamiento de las comunidades afectadas.
La fase de emergencia del programa involucró la distribución de materiales para la construcción de viviendas y letrinas. Las comunidades participaron contribuyendo con sus habilidades para la construcción y pudieron usar los materiales proporcionados para construir viviendas de mayor duración más adelante. Cuando terminó la primera fase de la emergencia, sobrevivir el riguroso invierno, empezó la fase de rehabilitación del programa. Esta fase incluyó la rehabilitación del suministro de agua y la promoción de la salud pública. También implicó trabajo de reducción del riesgo de desastres, como la promoción de diseños de edificaciones a prueba de terremotos, y preparación con base en la comunidad para un terremoto como simulacros de evacuación.
Se llevaron a cabo varias actividades para asegurar la rendición de cuentas a los miembros de la comunidad. El presupuesto para estas actividades, incluyendo los salarios de personal especializado y los costos de impresión, murales y cajas para sugerencias, alcanzó aproximadamente el 2 por ciento del presupuesto total del programa. Los puntos de referencias de la HAP resumidos en la página 5 pueden aplicarse a la respuesta de Tearfund en Cachemira.
PUNTO DE REFERENCIA 2
Hacer la información disponible al público
Se proporcionó información sobre Tearfund como organización, así como detalles sobre los programas como el criterio para la selección de las personas que recibirían ayuda, a qué tendrían derecho (como al contenido y al uso de equipos para viviendas y para letrinas), cómo sería implementado el programa, y diagramas de las redes de agua que serían construidas. Esta información se hizo disponible en formatos apropiados para el tipo de información: en tablones de anuncios, en afiches, por medio de la radio, comunicación verbal de parte de los líderes comunitarios y comunicación verbal de parte de los miembros del personal. Toda la información se proporcionó en el idioma local para la comunicación verbal y en urdu para la comunicación escrita. También se concienció a las comunidades sobre la participación que se esperaba de ellas en la labor, y la manera en que funcionaría el mecanismo de retroalimentación para hacer sugerencias y presentar quejas.
Se llevaron a cabo encuestas regulares para saber si los miembros de la comunidad sentían que estaban siendo escuchados y si estaban conscientes de la información que Tearfund estaba compartiendo. Esto permitió al equipo mejorar sus métodos de comunicación. Se entregaron a los miembros de la comunidad números telefónicos para contactar al personal del programa.
PUNTO DE REFERENCIA 3
La participación de la comunidad en la toma de decisiones
Se motivó a las comunidades a participar activamente en el programa de tres maneras clave:
Consulta Cuando se preguntó sobre las herramientas necesarias para la construcción, los miembros de la comunidad dijeron que el juego de herramientas básico debería incluir un martillo. A partir de entonces, se incluyó un martillo en las distribuciones. Los miembros de la comunidad participaron en la toma de decisión sobre dónde se llevarían a cabo las distribuciones, así como en identificar a las partes interesadas, como los líderes comunitarios, los maestros, los médicos y los líderes religiosos.
Comités comunitarios Las comunidades formaron comités a los cuales se les dio la responsabilidad de monitorear el trabajo y representar a Tearfund en las aldeas. Los miembros de la comunidad fueron elegidos de acuerdo con los criterios anunciados en un tablón de anuncios en la aldea, como tener dentro del grupo una representación justa de las distintas tribus. Se pidió a los comités monitorear e informar cómo iban las distribuciones. Su retroalimentación se utilizó para mejorar futuras actividades del programa.
Participación voluntaria y uso de los recursos Se motivó a los miembros de la comunidad a participar voluntariamente en la distribución de equipos para viviendas. Se les mantuvo informados sobre la cantidad de equipos para viviendas disponibles y se les motivó a usar sus propios recursos – según estuvieran disponibles – para construir viviendas temporales.
PUNTO DE REFERENCIA 4
Personal competente
Se contrató a un Oficial de Rendición de cuentas y a dos Asistentes de Rendición de cuentas. Estos empleados recibieron capacitación en el transcurso del programa. Además, se impartió capacitación sobre rendición de cuentas a todo el personal de programas de Tearfund, dado que la mayoría del personal estaba de alguna manera involucrado en actividades de rendición de cuentas, como escribir informes, manejar las respuestas a las sugerencias y quejas, y manejar los conflictos en las comunidades.
PUNTO DE REFERENCIA 5
Procedimientos sobre cómo presentar quejas
Una parte importante de la rendición de cuentas a las comunidades fue establecer un mecanismo para manejar las quejas. Este fue un mecanismo flexible y seguro que se estableció en una etapa muy temprana del programa y que permitió a las personas quejarse en formas que fueran adecuadas para ellas. Para algunas personas esto significaba ir en persona a la oficina de Tearfund. Otras personas escribían notas y las introducían en las cajas para sugerencias, mientras que otras se quejaban verbalmente al personal de Rendición de cuentas. Todos los comentarios verbales eran anotados para manejarlos de la misma manera que las quejas por escrito.
Todas las quejas se registraron en una base de datos y se manejaron tan pronto como fue posible. El personal de Rendición de cuentas informaba a las comunidades sobre los avances de Tearfund en responder a cada queja. Se realizaron investigaciones en respuesta a algunas quejas. Por ejemplo, luego de la primera distribución de jabón, algunas personas se quejaron de que el jabón les daba picazón. El personal de Rendición de cuentas habló con los miembros de la comunidad para entender el grado del problema. El departamento de logística de Tearfund pidió entonces al proveedor de jabón proporcionar un tipo de jabón diferente. Los miembros de la comunidad estaban satisfechos con la calidad del nuevo jabón y se sintieron complacidos de que Tearfund había escuchado su queja.
Lecciones aprendidas
- A menudo es difícil identificar a las personas que más necesitan ayuda después de un desastre. Dado que las actividades de rendición de cuentas implicaban informar a las comunidades sobre el diseño del programa, se pudo identificar e involucrar a los más vulnerables como a las viudas, los huérfanos y los niños.
- Las actividades de rendición de cuentas otorgaron a las comunidades un mayor sentido de apropiación, de modo que estuvieron más involucradas en el programa. Debido a que Tearfund escuchó sus sugerencias y quejas, los miembros de la comunidad sintieron que sus opiniones eran valoradas y respetadas, lo que a su vez les dio un mayor sentido de dignidad. En respuesta a la retroalimentación, se hicieron algunos cambios al diseño del programa para poder hacerlo más pertinente a las necesidades de las comunidades.
- Dado que las actividades de rendición de cuentas aumentaron la comunicación entre Tearfund y las personas a las que servía, el personal se sintió más seguro en el área de programas. Esta mayor confianza también se tradujo en que los diseños de programas innovadores fueran más aceptados por las comunidades.
- Los procedimientos sobre cómo presentar quejas significaron un aumento en la carga de trabajo para todo el personal, no solamente el personal directamente responsable de las actividades de rendición de cuentas. Hacer cambios al programa y responder a los problemas planteados por la comunidad requiere de tiempo, energía y flexibilidad.
Invertir en sistemas de rendición de cuentas rindió muchos más beneficios que desafíos. Como dijo un miembro de la comunidad, ‘Tearfund ha incorporado a su programa los puntos de vista de las personas y siempre nos ha ayudado de la forma en que nosotros lo deseamos.’
Este artículo se basa en un estudio de caso más largo por Shaukat Iqbal, Sarah Dilloway y Eleanor Tuck.
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Ejemplos de algunas quejas y la manera en que fueron manejadas
- ‘Algunos grupos comunitarios importantes que forman parte de comités están proporcionándole información incorrecta a Tearfund.’
Luego de esta queja se estableció una norma para formar comités que incluía criterios que aseguraban una representación imparcial en los comités. Tearfund también se aseguró de que los grupos vulnerables pudieran participar activamente. - ‘Dado que Tearfund está trabajando en nuestra zona ninguna otra ONG está dispuesta a ofrecer viviendas aquí. Por tanto, Tearfund debería proporcionar material para vivienda a cada familia.’
Como resultado de esta queja, Tearfund compartió la lista de personas que recibían ayuda con otra organización humanitaria que trabajaba en la zona y que podía proporcionar materiales para viviendas a aquellos que no habían recibido los equipos para viviendas de Tearfund. - ‘Las láminas para techos que han sido proporcionadas son difíciles de usar – preferiríamos tener láminas de menor longitud.’
Las distribuciones futuras usaron láminas de menor longitud.
