Un bon leadership permet la création de groupes solides. Geoff Crawford/Tearfund

De : Pas à Pas 84

LEADERSHIP

Joyce Banda attribue son style de leadership libérateur à des expériences difficiles et humiliantes vécues lors de ses premières années à la tête de la National Association of Business Women (NABW – Association nationale des femmes d’affaires) au Malawi.

Joyce a fondé la NABW en 1990, dans le but d’aider les femmes malawiennes à devenir autonomes sur le plan économique. Joyce avait elle-même souffert d’un mariage avec un conjoint violent, avant de créer ce qui allait devenir une des plus importantes confections de vêtements du pays. Très préoccupée par ce que vivaient certaines femmes moins chanceuses, elle avait convié des collègues à créer une organisation qui pourrait agir comme un groupe de pression pour le renforcement du pouvoir d’action des femmes. 

Premières difficultés

La NABW a été enregistrée et s’est très rapidement développée. En 1991, elle comptait 2 500 membres. Mais il y avait déjà des problèmes au niveau de la base. Joyce explique que « parfois, les femmes s’enthousiasmaient, mais lorsqu’elles ne comprenaient pas ce que je faisais, elles renonçaient. Elles s’en allaient. Mon impact était très faible, ainsi que la mobilisation. Étant donné que pour elles, j’étais à l’origine du projet, elles voulaient que je m’occupe de tout. » Les femmes attendaient simplement qu’on leur dise ce qu’elles devaient faire. L’objectif visé de l’autonomisation était encore bien loin de la réalité d’une dépendance continue.

Conflits avec le Conseil d’administration

Cela a conduit Joyce à se mettre d’accord avec le bailleur de fonds pour effectuer une évaluation nationale des besoins, qui a été annoncée à la radio juste avant une réunion du Conseil d’administration de la NABW. Joyce explique ce qui s’est alors produit : « Lorsque je suis arrivée à la réunion du Conseil, les autres avaient entendu l’annonce à la radio. Personne ne m’a adressé la parole. Je leur ai demandé, « Qu’est-ce qui se passe ? » Elles ont alors répondu, « Ce qui se passe, c’est que nous ne savons pas ce que tu es en train de faire. Nous ne voulons plus travailler avec toi. Qui a décidé que nous avions besoin d’une évaluation des besoins ? » La réunion du Conseil s’est mal terminée. J’étais contrariée. Je ne me suis pas excusée. Ne comprenaient-elles pas que je faisais simplement de mon mieux et que j’essayais d’assurer le succès de cette organisation ? »

Joyce est rentrée chez elle en colère. « J’étais amère et frustrée. Je faisais tout ce que je pouvais, mais le Conseil d’administration n’était pas reconnaissant. Je me suis assise et me suis dit : « Soit je renonce, soit je change quelque chose. » J’étais déterminée à ne pas renoncer : ce que j’avais vécu dans mon précédent mariage me poussait à penser qu’il devait y avoir d’autres femmes qui n’avaient pas autant de chance que moi, qui étaient battues et qui n’avaient pas la sécurité économique nécessaire pour s’en sortir. Cette nuit-là, je me suis demandé, « Que vais-je faire ? Dois-je renouveler le Conseil d’administration ou puis-je moi-même changer ? Arriverais-je à m’humilier et à continuer à travailler avec le même comité? »

Décider de changer

En y réfléchissant, Joyce a fini par reconnaître son problème. Elle avait gardé le contrôle et n’avait pas partagé sa vision avec les autres. Elle s’est rendue compte qu’elle était liée par la peur de perdre le pouvoir et par le désir de dominer. Le style de leadership autocratique qu’elle avait l’habitude de pratiquer lui avait mis le Conseil d’administration à dos et avait maintenu les membres féminins dans la dépendance. Elle décrit la situation : « C’était comme si j’avais été plongée dans un profond sommeil et que je venais de me réveiller, en réalisant pour la première fois que si je faisais les choses de mon côté, ça n’allait pas fonctionner. »

Elle a décidé de ne plus entreprendre d’activités NABW jusqu’à ce que le Conseil ait eu une séance de réflexion pour planifier l’avenir. Les choses ont alors rapidement changé.

Réaliser la vision

Les conséquences de ce changement personnel ont été incroyables. Le membre du Conseil d’administration le plus réticent est devenu sa plus grande alliée. « Une fois qu’elle s’est approprié la vision, elle est devenue encore plus passionnée que moi », dit Joyce. La NABW a continué à se développer. Le plus important étant que des vies ont commencé à être transformées au niveau de la base. Les femmes meurtries par des violences répétées disaient de leur mari : 
« Désormais, il me traite comme une partenaire. Il m’écoute et nous prenons les décisions ensemble. » Joyce dit qu’elle voit « la plus grande joie sur le visage des femmes d’affaires rurales lorsqu’elles savent que ce qu’elles ont accompli est leur initiative ». Sept ans après la création de la NABW, Joyce a pu franchir une étape rare pour une dirigeante-fondatrice : elle s’est gracieusement retirée et a confié la direction de la NABW à une nouvelle directrice. La NABW compte aujourd’hui 30 000 membres.

Rick James a interviewé Joyce pour son rapport « Leaders changing inside-out » [Des leaders qui changent de l’intérieur vers l’extérieur]. Joyce Banda est aujourd’hui vice-présidente du Malawi.

Joyce Banda prenant la parole en 2010. Geoff Crawford

Joyce Banda prenant la parole en 2010. Geoff Crawford

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